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Conduite du changement

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Temps de lecture : 5 minutes

Mise à jour : 8 octobre 2021

Un dessin en craie sur un tableau en ardoise : un titre "Change is coming" et 5 ampoules dont une allumée en jaune.

Les entreprises lancent des projets stratégiques notamment pour répondre à des enjeux de rentabilité, de productivité ou pour augmenter leur part de marché. Nous pouvons prendre pour exemple la mise en œuvre d’un nouveau système d’information, la digitalisation des services, la fusion entre entités ou encore le déménagement des équipes, etc. Pour que cette transformation soit une réussite, la prise en compte de l’humain est primordiale. La conduite du changement est donc une étape nécessaire à ne pas négliger. Voyons dans cet article quelques conseils pour réussir sa conduite du changement.

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

La conduite du changement en entreprise, également appelé l’accompagnement du changement ou change management, consiste à accompagner un processus de transformation de l’entreprise de manière optimale, avec méthodologie. Elle permet de faciliter la compréhension des changements aux collaborateurs et ainsi favoriser leur adhésion. Elle vise également à détecter les freins, anticiper les facteurs de rejet et faire en sorte que les projets aboutissent sans trop de dérive budgétaire et de délai.

Les 6 étapes clés de la conduite du changement

Sur fond blanc, détail et définition des 6 étapes clés de la conduite du changement.

1. Définir les objectifs

La première étape est de définir clairement les objectifs à atteindre pour l’entreprise, qui peuvent être divers : développer de nouveaux services, conquérir de nouveaux marchés, réduire les délais de production, optimiser les coûts, augmenter le chiffre d’affaires, améliorer la rentabilité, améliorer la satisfaction client ou encore diminuer l’absentéisme, etc. Il convient de fixer les indicateurs pour mesurer la performance de la démarche.

2. Réaliser un diagnostic en impliquant les collaborateurs

Le diagnostic est une étape importante qui permet de comprendre et d’appréhender le contexte de l’entreprise. Quel est son positionnement ? Qui sont les acteurs ? Quelles sont ses forces et ses faiblesses ? Quelles sont ses valeurs et sa culture d’entreprise ? Quelle est sa maturité business, organisationnel et digitale ? Quels sont les outils utilisés ?

Cette étape va également permettre de voir les impacts du changement pour l’organisation et les collaborateurs. Quels seront les impacts ? Pour qui ? Et de quelle manière ?

Il ne faut pas oublier qu’une transformation des usages pour les collaborateurs peut être extrêmement perturbant puisqu’elle remet en cause les habitudes de travail ancrées depuis de nombreuses années. Il ne faut donc pas hésiter à inclure les collaborateurs pendant cette étape : partager la vision, les objectifs à atteindre, réfléchir ensemble pour trouver des solutions. Ces moments d’échange est aussi l’occasion de détecter les résistances.

3. Identifier les profils pour accompagner le changement

L’humain n’aime pas le changement et préfère garder le confort des habitudes. Conduire le changement pour accompagner des projets de transformations nécessite l’adhésion de tous les collaborateurs. Forcer le changement, sans l’anticiper, la planifier est souvent voué à l’échec.

Il existe une méthode simple pour faire adhérer un plus grand nombre : détecter les collaborateurs qui feront la promotion de cette transformation. Pour cela, nous pouvons utiliser la « courbe de diffusion de nouveaux produits » d’Everett Roger, sociologue et statisticien américain. Cette courbe a été introduite dans son livre « Diffusion of Innovations ». Il divise ainsi les consommateurs d’une innovation en 5 catégories :

  • Les innovateurs (2,5% des consommateurs) : Ils sont toujours les premiers à adopter les nouveaux produits pour le caractère novateur sans consulter les avis et connaitre les bénéfices du produit.
  • Les Early adopters (13,5% des consommateurs) : les Early adopteurs (ou premiers adeptes) adoptent rapidement les innovations tout en donnant leur avis.
  • La Majorité précoce (34% des consommateurs) : cette population est plus réfléchie et n’adoptera les innovations qu’une fois les bénéfices démontrés.
  • La Majorité tardive (34% des consommateurs) : les bénéfices ne suffisent pas, il faut qu’une majorité de consommateurs adoptent l’innovation pour qu’ils se lancent.
  • Les retardataires (16%) : ce sont les derniers à acheter les produits. Ils n’adoptent jamais l’innovation.

Sur fond blanc, un graphique présentant la courbe de l'acceptation à l'innovation.

Dans un projet de conduite du changement, l’identification des Early adopters peut être un atout indéniable. Cette population va adopter rapidement la transformation et la promouvoir au sein de l’organisation. Les collaborateurs du groupe majorité précoce pourront ensuite être convaincus puisqu’ils vont percevoir les bénéfices rencontrés grâce aux Early adopters. La majorité tardive suivra le mouvement si le changement est adopté par la grande majorité. Il faudra ensuite traiter les plus récalcitrants de la majorité tardive.

4. Définir la stratégie de la conduite du changement

Après avoir réalisé l’audit, détecté les réticences et les premiers adeptes, il faut définir la stratégie de la conduite du changement. Nous passons de l’étape « quoi » à « comment ». Ici, nous définissons les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de la transformation.

Ces actions sont de l’ordre organisationnel et d’accompagnement :

  • Revue de processus avec les acteurs concernés
  • Organisation de séminaires pour communiquer sur le projet
  • Développement de nouvelles compétences
  • Réalisation de formations collectives, de coaching individuel
  • Implication des managers pour évangéliser le changement

5. Planifier et suivre la conduite du changement

Après avoir déterminé les actions à mener, il faut les planifier dans le temps tout en prenant en considération l’environnement et les objectifs à atteindre. Il est primordial de se fixer un planning réalisable pour continuer motiver les équipes. Une transformation à l’échelle de l’entreprise sera plus longue qu’une transformation impactant un service.
Cette phase permet de mesurer l’acceptation du changement par rapport aux objectifs fixés et de réaliser des ajustements si nécessaires afin d’atteindre les résultats attendus.

6. Consolider le changement

Le plus dur est fait mais ce n’est pas encore la fin ! Il faut maintenant consolider et ancrer le changement au sein de l’organisation. Pourquoi ? Pour pouvoir assimiler ce qui a été réalisé et appréhender plus facilement l’inconnu !
Cette étape ne doit surtout pas être négligée. Elle permet d’ancrer les bonnes pratiques et de se préparer sereinement aux nouveaux projets. C’est l’occasion de partager les résultats et ainsi donner du sens au changement. Pour ce faire, appuyez-vous sur vos manager.

Quelques outils pour la conduite du changement

La courbe du deuil

Elisabeth Kübler Ross, psychiatre suisse, a formalisé la courbe du deuil. C’est un outil intéressant pour comprendre et surmonter les résistances aux changements des collaborateurs.
La courbe du deuil contient 2 phases : une phase descendante (attitude négative et contre-productive) et une phase ascendante (attitude positive, constructive et tournée vers l’avenir).

Le diagramme d’analyse des champs de force de Lewin

Kurt Lewin, psychologue américain, spécialiste de la psychologie sociale a développé l’analyse des champs de force. Selon lui, le comportement humain est basé sur des forces de changement, à la fois d’entraînement et de rétention. On peut utiliser le Diagramme du Champ de force pour analyser les forces positives (motrices) et négatives (freins). C’est un outil intéressant pour débloquer des situations et prendre des décisions.

Le Diamant de Leavitt

Harold J. Leavitt, psychologue américain, a développé une approche interactive du changement. Il modélise, grâce au Diamant, les 4 composantes intrinsèques d’une organisation : les individus, les tâches, l’organisation et la technologie. D’après Leavitt, un changement sur une des 4 composantes va obligatoirement impacter les 3 autres. Cet outil permet d’identifier ces 4 composantes au sein d’une organisation, de comprendre les connexions afin d’établir la stratégie la plus adéquate pour réussir le changement.

Sur fond blanc, les 4 composantes intrinsèques : individus, tâches, organisation et technologie.

Le management transversal
La gestion de crise en entreprise
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